abr
9
2012

CIO e executivos ajudam a impulsionar suas empresas por meio da inovação e gestão ágil

Excelentes CIOs e executivos ajudam a impulsionar suas empresas por meio da inovação e gestão ágil. Cuidam dos seus funcionários, constroem equipes talentosas e fomentam a criatividade no seu pessoal. Experimentam coisas novas e melhoram as anteriores. Lideram pelo exemplo. E, depois, saem da função, em busca de novos desafios.

Ou, pelo menos, alguns saem. A função de CIO foi sempre volátil mas, além do supracitado movimento normal do setor, os últimos anos temos assistido a um aumento anedótico no fenómeno de CIOs talentosos e visionários que deixam os seus cargos. Alguns sobem na escala corporativa para posições ainda mais elevadas ou assumem posições no ramo de negócios, enquanto outros se estabelecem por conta própria, tornando-se consultores ou empreendedores da internet.

Dado que vários desses CIOs são vencedores de edições passadas do prêmio IT Leaders, nos Estados Unidos, que lá, como aqui, atesta as suas capacidades e perícia, é justo perguntar: constituem estas saídas uma progressão normal para os talentosos executivos, ou indicam algo de preocupante sobre o ambiente de trabalho das empresasde TI?

Seis CIOs que saíram do cargo no auge contam os motivos da mudaça em suas carreiras.

De TI para a área de operações

“Há tipos diferentes de CIOs”, diz Bryan J. Timm. “Eu sou do tipo que deseja ser um facilitador de negócios. Assim, pessoalmente, precisava mudar para uma função da área de operações.”

Timm, tem 45 anos e é atualmente diretor de operações na empresa de moda Halston, sediada em Los Angeles. Chegou à Halston vindo de outra empresa de moda, a Vernon, sediada na Califórnia, onde foi CIO de 2008 até 2011. Anteriormente, ele foi CIO da Guess.

“Em todas as minhas funções de TI, sempre promovi a ideia de que a TI poderia tornar as coisas melhores mas, frequentemente, essa mensagem era em vão. Ao mover-me para uma função de operações, havia uma maior possibilidade de fazer isso acontecer”, diz Timm.

Quando se juntou à Halston, conseguiu essa oportunidade no seu novo cargo como COO. “Estamos relançando uma marca feminina de vestuário contemporâneo”, explica. “Sou capaz de tomar cada simples decisão operacional” – desde escolher um fornecedor de logística até decidir qual a plataforma móvel a padronizar – sem a necessidade de considerar decisões herdadas da gestão anterior. É uma boa oportunidade de tirar proveito da TI a partir do zero e tornar as coisas tão eficazes quanto possível.”

Retirando ensinamentos da sua experiência tecnológica anterior, Timm tomou a decisão de terceirizar a manutenção e desenvolvimento de sistemas.

“Precisamos ser especialistas em desenho e oferta de roupas bonitas, sem termos a certeza de que o EDI foi processado com êxito a noite passada.” Como um CIO, não tinha esse tipo de autonomia, ou de criatividade, diz.

“Muitas vezes, nos altos escalões executivos, a TI é vista como uma função de apoio e não necessariamente como uma função estratégica para a empresa. Como consequência, você descobre que a sua capacidade de trabalhar com os grandes é reduzida.”

Da TI a diretor de estratégia

Andres Carvello, de 51 anos, era CIO na Austin Energy em Austin, no Texas, quando foi nomeado para o IT Leaders, em 2006. Em Austin, ajudou a impulsionar a criação de uma das primeiras redes elétricas inteligentes do país e reportava diretamente ao CEO sobre o projeto.

Quando abriu uma vaga de CIO na empresa, lançou-se na corrida, mas optou por retirar-se quando percebeu que não possuía a experiência obrigatória em relação a audições e negociações de taxas de serviços públicos. O evento colocou o processo em andamento. “Pensei comigo mesmo, sento-me aqui e continuo a polir este diamante que construímos, ou saio e tento polir outros diamantes num outro lugar?”

Carvello aceitou um emprego como diretor de estratégia na Grid Net, uma empresa de São Francisco que produz software para executar redes inteligentes de energia elétrica de serviços públicos. Então, em maio último, foi trabalhar para a Proximetry, sediada em San Diego, empresa de gestão de desempenho de rede sem fios.

Como vice-presidente-executivo para soluções de energia e diretor de estratégia, Carvello é responsável pela pesquisa, planificação e execução de estratégia, marketing e mais. “É uma mudança enorme do trabalho como CIO”, diz Carvello. “Aqui, sou o especialista em redes, em tecnologia e produtos. Abro novas oportunidades para a empresa e ajudo na estratégia de marketing e desenvolvimento empresarial.”

Da TI a empresário

Roger Zakharia era o segundo na hierarquia para CIO na cadeia de hambúrgueres Jack in the Box como diretor dos serviços de informação quando deixou o negócio em 2008, depois de 14 anos. Em vez de subir na cadeia da TI para prosseguir um papel como CIO em um outro lugar, Zakharia, agora com 51 anos, montou o seu próprio negócio.

“A possibilidade eventual de uma função de CiO não era o suficiente para mim”, diz. “Queria dirigir negócios.” Ele alcançou o seu objetivo, e depois mais alguns. Atualmente, é CEO de quatro empresas iniciantes: a Gocar San Diego Tours; o serviço de feedback de negócios online ScoreOurBiz.com; companhia de consultoria da IT World Technology Solutions; e a Pacific Rent-A-Car.

“O negócio estava no meu sangue”, diz Zakharia sobre a sua viragem empresarial. “Era algo que eu queria explorar. Queria me envolver nos negócios, não apenas na tecnologia.”

Da TI a consultor

O CIO precisa de prestar atenção a muito mais do que apenas à tecnologia, diz Michael Hugos, o anterior CIO da Network Services, uma corporativa de limpeza e fornecedora de negócios global.

“Se, como CIO, pode trabalhar com os seus colegas em marketing, vendas e operações, se pode mostrar como as coisas podem fundir-se e ser aperfeiçoadas, tem grandes oportunidades”, diz Hugos, agraciado com o prêmio IT Leaders de 2006.

É o tipo de tutoria de CIO que Hugos realiza desde que deixou o seu cargo de CIO. Quando a sua posição foi eliminada, iniciou a sua própria empresa de consultoria de CIO de grande porte, o Center for Systems Innovation, em Chicago. Escreve também sobre CIOS e empresas de TI (incluindo uma coluna ocasional para a edição americana da COMPUTERWORLD). Está trabalhando no seu oitavo livro, sobre a agilidade da TI.

Em suma, atualmente Hugos prefere fazer formação de CIOs de que voltar a ser um. “O cargo de CIO mudou muito”, diz. “As coisas tradicionais como o cuidado e tratamento de hardware não são tão importantes hoje dentro das empresas devido às opções de cloud. Tem realmente a ver com estratégia. Vamos passar por uma aceleração da tecnologia e mudanças sociais que não tiveram paralelo antes. Sinto empatia pelo que muitos dos CIOs estão passando neste momento.”

Jesus Arriaga, de 49 anos, que desempenhou funções de CIO na fornecedora de rede de Comunicações Spirent, com sede no Reino Unido, e na empresa de peças automáticas Keystone Automotive Industries, optou do mesmo modo pela consultoria em vez de assumir uma nova posição na Kinstone que não era do seu agrado. “Sempre fiz consultoria de TI entre os empregos na minha carreira, assim decidi continuar a fazê-lo em tempo integral”, diz Arriaga. Começou como CIO Strategic Solutions (em Glendora, Califórnia) em julho de 2007, prestando serviços de consultoria a CIOs seniores e interinos em empresas de todos os tipos e tamanhos.

“Se eu tivesse de citar algo que tem sido diferente de forma consistente seria que, enquanto um CIO consultor, eles, na verdade, o escutam”, diz Arriaga. “Há algo nas mentes dos executivos e das pessoas que ajudo que cria uma abertura para escutarem as recomendações que coloco sobre a mesa. Desfrutei dessa criatividade ao máximo.”

Já Phil Farras, de Dallas, iniciou em 2006 a FarrSystems, após quatro anos como CIO na empresa de segurança Brinks e 11 anos como diretor de tecnologia de informação na Fina Oiland Chemical Company. Farr, de 65 anos, geriu uma empresa alimentar durante três anos depois de deixar a Brinks e depois tornou-se consultor CIO na empresa de serviços profissionais Tatum, em Dallas, antes de decidir trabalhar por conta própria.

Então, porque teria deixado o seu cargo como CIO?

Uma razão foi o número de viagens. “Viajei por 54 países para a Brinks e por toda a Europa para a Fina, diz ele, ao passo que a maior parte do trabalho para a FarrSystems é local ou, pelo menos, sediado no Reino Unido. Além disso, “minha ambição era ser um indivíduo de negócios que pudesse gerir TI ou qualquer outra parte necessária de uma empresa”, diz.

Na FarrSystems, ele e a sua equipe de 15 pessoas prestam serviços de consultoria a CIOs, CIOs interinos, coaching e avaliações. “Como um CIO, vejo o seu negócio e a sua organização de TI muito detalhadamente”, explica, mas você nem sempre tem acesso a uma perspetiva mais ampla.

“Como consultor, vejo como os CIOs têm problemas e oportunidades semelhantes e consigo ver algumas das melhores e das piores abordagens às novas tecnologias e às novas práticas de gestão.”

Uma visão mais ampla, diz, o permite apresentar novas ideias e muito mais aos seus clientes.

Um motivo de atenção?

Esses percursos de carreira dos líderes de TI são típicos de executivos que, com o tempo, procuram mais nas suas vidas de trabalho, diz Frank Scavo, presidente da ComputerEconomics, uma empresa de pesquisa de TI em Irvine, Califórnia.

Mas a sua realização pessoal pode ter um preço para o setor que deixam para trás, diz Scavo.

“Se alguns dos melhores CIOs estão deixando a função para fazer outra coisa, isso não é uma boa notícia “para as empresas que precisam de profissionais de TI inovadores e orientados para o futuro para as liderar”, diz.

Scavo, que no ano passado escreveu um relatório de dez páginas intitulado “Elevatingthe Role ofthe CIO” (Elevar o Papel do CIO, em tradução livre) diz que a melhor maneira de o setor frear essa migração é premiar os líderes de TI com trabalho útil e responsabilidades adequadas.

“Se os CIOs não são premiados pelos tipos de trabalho e responsabilidade pelo que estão comprometidos, então penso que sim, cada pessoa terá realmente que considerar criteriosamente o que quer fazer.”

Qual é o futuro do papel de CIO?

Após a notícia de que a J.C. Penney eliminou o papel do CIO este mês, é justo perguntar o que é que o futuro reserva para o cargo.

“A Borders desistiu de ter um CIO, e vejam o que aconteceu”, diz o consultor de marketing CathyHotka, referindo-se à agora extinta cadeia de livrarias que saiu do negócio no ano passado depois de lutar durante vários anos. “Eles disseram: Somos livreiros, porque é que precisamos de tecnologia?”, diz Hotka, diretor da Cathy Hotka & Associates.

Andres Carvello pode ter pasado de CIO para diretor de estratégia, mas isso não significa que pense que o cargo de líder TI esteja obsoleto.

“Absolutamente não,” diz Carvello, da Proximetry, uma empresa de gestão de desempenho de rede sem fios, em San Diego. “Os CIOs são extremamente importantes. As empresas que não possuem verdadeiro pessoal de tecnologia nos níveis superiores estão, de uma forma geral, se vendo privadas do seu pão.”

A grande mudança trazida pela computação em nuvem está mudando o papel do CIO, diz o ex-diretor de tecnologia, Jesus Arriaga, agora consultor na CIO Strategic Solutions.

À medida que os departamentos de TI fazem mais com menos utilizando a nuvem e outros serviços, as equipes estão encolhendo, mas “a quantidade de pessoas que você tem sob o seu comando ou supervisão não dita quão eficaz você é”, diz. “A nuvem abriu um mundo de oportunidades para ajudar a crescer uma empresa de formas mais estratégicas do que nunca. Está obrigando os CIOs a voltarem a considerar o que estão fazendo.”

Além disso, Arriaga acredita que o cargo irá fundir-se em duplos papéis, como CIO/diretor de marketing ou CIO/diretor de operações.” O papel do CIO é tão importante como sempre, mas agora os CIOs precisam ser técnicos e também possuir um sólido conhecimento empresarial. Esses são os que irão ser bem-sucedidos.”

Seis tipos de CIOs incansáveis

Que CIOs apresentam maior risco abandonarem a função — ou de serem afastados? O analista Frank Scavo, presidente da Computer Economics, uma firma de pesquisa de TI em Irvine, na Califórnia, aponta seis perfis profissionais mais afetados pela mudança.

O CIO Irrelevante: quando um CIO se concentra demasiado no suporte de TI em curso em vez de avaliar constantemente a direção da empresa e utilizar a tecnologia para a ajudá-la a progredir, este corre um sério risco de se tornar irrelevante, diz Scavo. “Podem ver como um CIO assim é relegado para segundo plano na empresa.” Este é um CIO que constitui o primeiro alvo a ser abatido.

O CIO Frustrado: este CIO deseja verdadeiramente fazer a diferença no negócio, mas foi rotulado como uma pessoa de suporte técnico exaltada, sem que lhe tenha sido dada a oportunidade de ajudar a determinar objetivos e estratégias de longo prazo, diz Scavo. “Ele pode precisar sair, e pode descobrir que é mais atrativo fazer o que deseja fazer como consultor de TI. Os CIOs podem, de fato, sentir-se frustrados no cargo.”

O CIO Queimado: este CIO está “cansado de estar em uma panela de pressão com projetos para oferecer e sem recursos para realizá-los”, diz Scavo. Estão sempre sendo ultrapassados por seus pares na oferta de tecnologia. São pessoas inteligentes e querem fazer um bom trabalho, mas é um trabalho de elevada pressão e eles ficam queimados. Podem ir para consultoria ou qualquer outra posição empresarial.

O CIO Entediado: esta pessoa pode ter virado do avesso o seu departamento de TI desde que chegou e agora já não tem nada mais para acrescentar, diz Scavo. “Ela está à procura de outro desafio. Alguns CIOs são bons a criar coisas novas mas, quando as coisas se estabilizam, sentem-se entediados.”

O CIO Mal Pago: este CIO olha para alguns dos consultores e assessores que está trazendo para a empresa e começa a pensar que devia estar ganhando quantias avultadas, diz Scavo. “Se ele sentir que tem fôlego para o fazer e que possui a experiência, pode levar o seu trabalho para outro lugar.”

O CIO Mal Escolhido: esta é uma posição difícil para um CIO, diz Scavo. “Esta é uma pessoa que está realmente no trabalho errado, que talvez tenha vindo da gestão de software e tenha assumido a posição através de uma promoção”, mas não é o papel certo. “Este CIO adora de fato o seu antigo trabalho e os seus desafios”, mas foi mal escolhido para o seu novo papel. CIOs como este “desejam realmente mais de uma carreira técnica e, quando assumem o papel de CIO, descobrem que passam mais tempo a gerir pessoal do que tecnologia.”

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Fonte: Originalmente publicado por CIO (EUA) em 09 de abril de 2012 – 10h30